百度指数 网页搜索“中台”，可以发现，中台一词前几年几乎都没有搜索，反倒是今年5月21号开始蹭蹭往上涨！
仔细搜索了一下原来5月21号腾讯召开了全球数字生态大会，会议上腾讯高级副总裁汤道生提出 “开放中台能力，助力产业升级” 。汤道生介绍，腾讯技术委员会正在推动“开源协同”和“自研上云”，通过技术整合实现高效的能力交付。同时，基于在即时通讯、社交、游戏等优势领域中的技术积累，腾讯将进一步开放业界领先的包括用户中台、内容中台、应用中台等在内的数据中台，以及包括通信中台、AI中台、安全中台等在内的技术中台。企业与开发者可以灵活地把这些技术应用到业务场景中。中台一词开始步入大家的视角。
其实腾讯并不是最早弄中台的，但今年中台是被腾讯带火的。国内最早弄中台的公司是阿里巴巴！说到阿里巴巴的中台就不得不说到芬兰的一家游戏公司Supercell！
2015年年中，马云带领阿里巴巴集团高管，拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司Supercell。Supercell当时号称是世界上最成功的移动游戏公司，Supercell由6名资深游戏开发者在2010年创立，旗下拥有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》这四款超级现象级产品。Supercell是一家典型的以小团队模式进行游戏开发的公司，以2到5个员工、最多不超过7个员工组成独立的开发团队，称之为Cell(细胞) ，这也是公司名字Supercell （超级细胞）的由来。团队自己决定做什么样的产品，然后最快时间推出产品公测版，看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎，迅速放弃这个产品，再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入。团队研发的产品失败后，不但不会受到惩罚，甚至还会举办庆祝仪式，以庆祝他们从失败中学到了东西。这种模式让Supercell公司成为了年税前利润15亿美金的游戏公司。
2016年6月，腾讯以86亿美元收购了员工数不超过200人的Supercell公司84.3%的股权，每一名员工人均贡献的估值超过3.54亿人民币。Supercell的成功很大原因就在于其高效的“部落”组织策略。在supercell仅有的100多人中，被分成若干个小前台组织，每个小组虽然人不多，但都包含了做一款游戏需要的所有人才。本来就不大的公司被分成若干个小组，这样做的好处是可以快速决策，快速研发，快速把产品推向市场，而游戏引擎、服务器等后台基础则不需要操心。
Supercell 的模式给参加此次拜访的阿里高管们很大的震撼，在大家反复的心得交流和讨论中，一个非常重要的问题引起了很多人的反思： 信息时代的公司架构到底应该是怎样的？ 正是有了这次拜访才真正让阿里巴巴的领导层有了足够的决心要将组织架构进行调整，在此次拜访的半年后，阿里集团CEO逍遥子发出内部邮件，组织架构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，组建 “大中台，小前台” 的组织和业务体制。
所谓的“中台”，并不是阿里巴巴首先提出的词语，从字面意思上理解，中台是基于前台和后台之间。阿里通过多年不懈的努力，在业务的不断催化滋养下，将自己的技术和业务能力沉淀出一套综合能力平台，具备了对于前台业务变化及创新的快速响应能力。阿里人将“中台战略”形象地比喻成陆海空三军立体化协同作战。他们将中台分为六类，分别对应不同兵种：
业务中台，提供重用服务，例如用户中心、订单中心之类的开箱即用可重用能力，为战场提供了空军支援能力，随叫随到，威力强大；数据中台，提供数据分析能力，帮助从数据中学习改进，调整方向，为战场提供了海军支援能力；算法中台，提供算法能力，帮助提供更加个性化的服务，增强用户体验，为战场提供了陆军支援能力，随机应变，所向披靡；技术中台，提供自建系统部分的技术支撑能力，帮助解决基础设施，分布式数据库等底层技术问题，为前台特种兵提供了精良的武器装备；研发中台，提供自建系统部分的管理和技术实践支撑能力，帮助快速搭建项目、管理进度、测试、持续集成、持续交付，是前台特种兵的训练基地；组织中台，为项目提供投资管理、风险管理、资源调度等，是战场的指挥部，战争的大脑，指挥前线，调度后方。2018双11，阿里又一次实现了一次壮举，在2135亿的背后，在令人骄傲的战绩背后，缺少不了阿里中台铁军发挥的巨大力量。
阿里中台建设也并非一帆风顺。曾经淘宝就曾大费精力搭建了一个CRM平台，但大部分商家不买账，因为仅靠一套系统，根本无法满足不同行业、不同规模的几百万商家多样化的需求。后来淘宝采用中台战略思想，将15万家ISV的服务能力组织起来，进行组件化，搞定几百万家商家不同需求。通过开放赋能不同商家、不同业务，帮助商家实现业务创新。就此阿里中台战略在企业服务生态建设方面拉开了序幕。
中台就是公共服务平台，数据中台就是将数据加工以后封装成一个公共的数据产品或服务。
家里厨房有油/盐/酱油/醋/料酒/生抽…很多种调料（数据），你（业务部门）特别喜欢吃糖醋排骨/糖醋鱼/糖醋里脊/糖醋猪蹄…（各种业务应用），你老妈（IT部门）觉得每天都按照比例调制糖醋汁很麻烦很浪费时间还每次都有偏差（每次数据有误差），于是你老妈决定按照“1料酒；2酱油；3白糖；4醋；5水”的比例（数据算法）调制好一大桶糖醋汁（数据产品），以后每天倒一点糖醋汁就可以很快做出一盘糖醋XX（业务应用）。
这个调制糖醋汁的过程就相当于构建了 一个数据中台，糖醋汁就是数据产品。数据产品往往不是直接提供给用户使用的，而是提供给业务应用使用的（类似于糖醋汁不是用来直接喝的，而是用来做糖醋XX的）。另外，为了调制更快更准确，可能还需要买一些密封大桶/漏斗/量杯（ETL/BI 等数据工具）。
当然，如果你家十天半个月才做一次糖醋XX(低频)，那就没有必要调制一大桶糖醋汁方哪儿（不需要构建这个数据产品）。类似这个逻辑，如果你家每天都做八宝粥，则可以把八种粮食（数据）混合好放一个大桶里做成八宝粥混料（数据产品）。
如果你老妈的糖醋XX做的特别好开了个餐馆，每天做给几百个人吃（需求量变大），就需要调制更多糖醋汁买个冰箱存起来（数据仓库），这也解决了随用随跳（实时取数）的效率瓶颈。所以，在做数据中台之前，先自问一下：
有没有糖醋汁、八宝粥混料的需求？（有没有数据产品的需求？）有多少人吃？（使用这个数据产品的需求量大不大？）多久吃一次？（需要这个数据产品的频率高不高？）如果以上都合理，就可以开始规划数据中台了。再回过头看，公司为什么要建中台？
在过去几年中，借着移动互联网的红利，许多公司都高速发展，进行大规模业务拓展，业务拓展的速度足够快，对公司自然是好事，但是随着而来的问题就是，公司内部出现了大量的重复建设和资源浪费的现象，重复造轮子。
如滴滴，有顺风车、快车、专车、代驾等多业务的垂直架构，这些业务虽然会有一些差别，但是核心系统和流程都是类似的。如果各自独立开发，也会出现各种各样的问题。开发成本过高，滴滴旗下的每个业务，其实都是可以单独支撑起一家公司的，如果每个业务都独立做到极致，那么开发成本和人力成本就会非常巨大，而如果为了控制成本，就把系统的建设放缓，则意味着，无论是核心系统本身的质量，还是对外的用户体验都不太好。在这样的背景下，滴滴也开始考虑将诸多业务，以及各个城市的系统统一规划，统一建设，提升服务前台的能力。
2015年末，滴滴启动了中台战略整合业务系统。决定构建业务中台主要出于四方面考虑：专业深度、人力资源、用户体验、全局打通。
专业深度。由于是多业务垂直化的架构，会有多个团队开发同样的架构，这就需要很多的工程师。每个团队都是用最快速的方式构建流程，所以技术很难做深。这样一来，导致客户端的流畅度不高，后端不稳定，影响可扩展性。人力资源。原则上来说把每个团队加到足够的人，每个架构都能有很好的发展。但工程师的薪资都非常高，招聘大量工程师来做同样的架构，研发成本高昂。很还有些时候，愿意花钱，却招聘不到合适的人。用户体验。流畅度、稳定性、扩展性、界面、交易流程等都是影响用户体验的重要因素。在当时的组织结构和研发情况下，会出现业务的颜色各异，交易流程却相同的问题，很影响用户的体验。全局打通。所有业务本质都是出行，出行本质有协同效应。但在各自独立发展情况下，协同性就完全没有，在构建中台过程中，可以逐步把协同性加起来。中台不是凭空产生的，而是建立在业务之上，公司发展过程中一些项目有点不同，然后重新搭建架构，有点资源浪费，搭建中台系统完美解决重复造轮子问题。当然大公司才有这困惑，小公司就不用加戏了，不用盲目跟风！
