对于深耕技术的一线开发者而言，大多数都希望把技术工作进行到底，或者一直从事和技术技术相关性更高的工作。但随着年龄和经验的增长，我对管理和技术的思考越来越多、越来越深入，和大多数人一样，站在这个路口——到底继续做技术还是转型做管理——我也经历抉择，但现在回想看来，似乎在这条路上也没有选择。
在科技创新企业，不懂技术，也无法做好管理。
IBM会有明确的两条晋升道路：一是技术专家路线，一是团队管理路线。但后面我发现，在大部分公司里面技术和管理这两件事是没办法完全分得清。尤其在科技型的企业，我认为是不存在绝对的管理或技术的。所有看起来title是经理管理岗位的员工，也同样是技术的leader。究其原因，在今天的科技创新行业，如果不懂技术的话，其实也是做不了管理。
员工晋升路线
所谓的管理，我认为可以换一词语——leader，也就是领导力。
leader就是一种领导力，它跟管理不是一个概念。作为一个资深技术人，我认为具备领导力是十分必要的，主要是两个方面的原因：一方面在技术领域自己已经做的足够优秀，也希望同事或者团队做的足够优秀；另外一方面就是在实际工作过程中，自己的观点和方向需要被支持，这种向心力自然而然就形成了领导力。
领导力的体现就是为团队去指明业务的方向。
何为领导力？我认为是为团队去指明一个方向，无论是研究新的技术还是研发新的产品。方向一定是所谓的leader去提出来的，只有提出正确方向的人，才是真正的领导者。当一个方向和方案一次又一次的做成功后，你自然就拥有了领导力，也意味着成为了真正的、非行政title的管理者。
领导力的体现，很重要的一点，是对业务以及行业有前瞻性的判断。领导力不仅仅是别人出现问题的时候，你能够解决问题，更重要的是告诉你的团队：应该选择什么样的方向，以及为什么做这样的选择。这种判断来自于在行业里的积累以及一种商业嗅觉。在13年驻云刚成立的时候我就大胆断言，云计算是以后IT行业的标准配置，而且这是现象会在未来3-5年实现。举个例子，刚成立公司不久的时候，我们和一个新华社的新华传媒进行合作。当时的记者的日常工作就是扛一个摄像机，去现场采访拍照、写稿、编辑、上传审核，忙活一天后，作为观众在第二天才能看到当天的新闻报道。随着移动互联网的到来，手机变成了一个很强的记录设备，记者可以通过手机在现场拍照、编辑、上传，作为观众在半小时或者几分钟之内，就能看到新闻信息这样业务场景的转化，随着带来对技术更高的要求。如果采用非云计算的方式，记者和社会大众去访问这样的信息，其实是非常慢的。这时候我们对云计算的需求就十分强烈了。由于云计算整合了网络，记者可以在任何地方编辑、发布消息，哪怕在中西部偏远地区也是可以发布。
通过分析不同的业务场景和需求，我们判断出了在新闻传媒这个行业，一定需要云计算进行覆盖，才能满足即将到来的信息行业革新。类似这样的场景和业务，其实我们接触了不少。随着接触和深入实地去拜访公司越来越多，我对云计算的趋势判断也越来越坚定。这种前瞻的判断和方向的确定，也就是我看来的领导力的体现。
领导力的关键要素：战略方向管理+人才的管理。
那么领导力如何作用在工作中呢，我认为这里面有两个关键要素。一个就是我们前面提到战略方向的管理，它可以分为技术方向和业务方向的管理。简单来讲就是什么时候我们选择研发什么技术去做什么事情。
第二个就是人的管理。像我们这样To B类型的科技公司，人的管理就分为两种，一是技术人员的管理，第二类是非技术人员的管理。
技术人员着重管理员工的自我成就感、使命感和工作方向。
两种管理风格和技巧还稍有不同，对于技术人员的管理而言，非常重要的是管理员工的自我成就感、使命感、以及做事的方向，需要研讨的是如何帮助员工提升技术能力，同时技术能力的提升带来了客户的更好服务。
非技术人员着重管理员工的目标性和开拓精神。我们应该去做一件新的事情，去引领潮流，与过去做pk。
对于非技术人员，我们可以理解为销售、市场、运营之类的团队管理，更加重要的是强调目标性、以及鼓励开拓精神。市场、销售、运营类似的部门我们所要做的事情，本身要求带着一定的目标，以及对成果负责，在管理这类团队的时候，目标管理尤为重要。其次讲到开拓性，我认为到今天市场几乎已经完全脱离了单纯买卖商品的阶段，所以在整个销售、市场、运营的同学更应该思考，如何适应新的市场需求，如何用一次新的营销、一次爆炸的运营活动来完成自己的目标，而不是模仿和复制。我们应该去做一件新的事情，去引领潮流，与过去做pk。
小团队的管理，在于带领团队做好事情，看中结果。中型团队的管理，在于建立工作最佳方式和流程。大型团队管理，在于统一思想。另外管理也需要因地制宜，不同人数团队的管理方式也不相同，阶段性需要注意的要素也有所区别。
团队比较小，业务比较单一，人数在50人以内的小团队。作为一个领导，应该自己有能力把事情做好，其次是带领团队把事情做好。我需要实际看中效果，实际结果。
团队规模中型，人数规模差不多是50到200人左右的团队，管理者需要做的是要把体系建设好，也就是工作的最佳方式和最佳流程建立起来。因为团队规模大了，我们会发现沟通效率会降低，更重要的是每个人做事方法和思考方法不一样。建立标准的作用就是让大家做事和理解问题的方式一致，从而使得最后给予我们客户的体验也是高度一致性的，标准化的。
团队比较大，大概200人以上的团队，领导最重要的统一是思想。原因是当团队达到200人以上的体量的时候，公司的产品已经趋于成熟。摆在领导者面前的选择从之前的单一，现在多变且复杂。标准体系理解不一致，团队对业务价值判断也不一样。探讨课题也从思考“如何做”过度到“做不做”的阶段。所以这时候，需要让大家对使命愿景的认知统一。只有统一了思想认知，做什么事情和做不做在选择的时候才会相同。
30岁的IT人需要更多去思考学习新技术、以及塑造自己的领导力。
30岁是我认为对于一个IT人的比较重要的阶段，因为你在技术领域的经验和实践已经塑造出了一定的体系和思维认知，所以这个时候很容易迷茫和停滞。从我的经验来讲，我觉得可以给到两个建议：
1.思考新技术理解和使用，习惯旧的思维和技术。30岁的人已经原有的认知体系和思维方式，但是时代和需求都在变化，所以要求我们需要不断去思考去学习，保持对新技术的敏感性。 2.如果想从管理和领导方向发展，思考如何形成和塑造领导力以及有能力阐述方向性的见解是非常重要的。
本文作者：阿里云MVP 肖凯
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